中华物流网（zhwlw.com.cn）12月17日消息  个头不高的王拥军想法倒不少，差不多三四年就换一个行业，他做过半导体、芯片、照明，也做过通讯设备，之后在科尔尼做咨询，但这些似乎都没能使他安定下来。  

　　 直到2008年，他来到了天地华宇——当时在公路零担运输行业中排名第二的物流公司，担任副总裁，这是王拥军第一次有机会对一个行业有一个全景式的了解。2008年到2011年的四年里，是整个物流行业转型升级的关键时刻，王拥军有幸参与其中并决定在物流业长期发展。  

　　 从此，王拥军这个不甘人后的复旦[微博]高材生终于找到属于自己的舞台。  

　　 2012年1月1日，王拥军正式以合伙人的身份加入了安能物流的初创团队，他以丰富的物流业经验将安能带入高速发展期。现在，安能员工数已从去年的200人增长到500多人，今年的营收也飙升至4亿元。虽然2010年才开始成立，但在短短两年里迅速赢得近100条专线、200个城市覆盖、3000个同行客户，服务300多家知名品牌，对于一个创业刚2年的公司来说，这的确是航班速度。  

　　 中国有大大小小的物流公司上万家，想在这样一个竞争激烈的行业获得生存，需要更多的是智慧。无疑，王拥军从差异化定位中寻找一片蓝海——卡车航班。  

　　“自营+加盟”  

　　“定时达”的标准要比普通零担高50%，是我们的核心竞争力。  

　　 当记者来到位于上海青浦的青虹物流园时，天正下着毛毛雨，泥泞的道路和偶尔驶过的货车让人感觉来到了施工工地，“某某物流公司”的招牌随处可见。  

　　 据安能的一位员工介绍，在这个物流园区，有大大小小约2000家物流公司，而安能的快速发展不得不迫使其重新寻找地方，“虽然上海是我们的总部，但却是最小的一个集运中心。”  

　　 在标有橙黄色“安能”的定时达卡车航班的集运中心，工人们正在有序地分装货物。一字排开的长廊形的发货台上分别标有地点，比如“南昌12H、大连20H、广州22H、成都22H”等，门前则停放着带有安能标识的大型卡车，这些卡车的到达时间是精确到小时的。  

　　 “双十一”期间物流行业遭遇的考验并没有影响到安能，因为相对于“四通一达”之类的B3C物流公司，安能的业务模式是B2B，主要为第三方物流企业、航空货运代理、快递企业、生产企业以及加盟商等提供服务，尤其是那些对时效要求较高的电子、医疗等行业。  

　　 “现在安能有两个产品，一个是‘定时达’卡车航班，一个是普通零担，‘定时达’的标准要比普通零担高50%，是我们的核心竞争力。”一身非正式西装的王拥军坐在布置简单的办公室里，向理财周报记者介绍。  

　　 顾名思义，卡车航班是兼具卡车和航班优势，按照航空公司班机运行的模式，充分利用发达的高速公路骨干网进行运营的一个公路运输产品。卡车航班零担业务近几年刚刚兴起，并且发展迅速，在市场实际检验当中，卡车航班正充当着颠覆航空货运价格与仓位的双重制约的角色。  

　　 目前安能在全国有7个集运中心：北京、上海、无锡、广州、深圳、成都、重庆。集运中心的方式是把原来非常明显的专线全部集中在一个中心，原来没有运作标准，但安能开始设立标准体系来运作。  

　　 “所以在大客零担市场，我们集中起来树立统一的品牌、同一个产品的标准。原来客户需要到十几个地方去交货，且必须在十几个供应商中选择，而且由于服务质量参差不齐，选择的标准也很难确定。而安能提供了高品质专线，一站式标准，可以解决所有的线路问题，为客户减少了选择成本。所以这个平台就很自然地把高端客户吸引过来，特别是对产品的实效、安全有要求的行业，比如电子、医药、服装、通讯、机械零部件等。”对于目前安能的发展，王拥军颇为自豪。  

　　 不同于其他物流公司的全部自营的模式，安能采取的是“自营+加盟”的模式，即集运中心自营，门店全部加盟。  

　　 为了更好地积聚货源，安能开发很多以“安能”冠名的收货代理，成为加盟网点，利用这些网点做收货代理，然后采用安能特有的路线帮助网点运货。目前在华南、华东、西部这三个区域，安能已经召集了300个左右的加盟网点，这些加盟网点统一使用安能的宣传资料和产品标准等。  

　　 这种以集运中心为据点，遥控加盟网点的方式恰如悬挂在王拥军办公室的四个大字：运筹帷幄。  

　　产业升级  

　　物流公司互相压价，在客户面前没有话语权，导致恶性化的竞争。  

　　 接触过王拥军的人，都对他极强的逻辑性印象深刻。思考问题很周全，善于发现问题，这可能得益于他之前做咨询师的职业习惯，正是这种习惯让他发掘了一个又一个机会。  

　　 加入安能之前，王拥军在物流业界已小有名气。他在天地华宇担任副总裁的时候，重构了天地华宇的网络管理和营运体系，大幅度降低了公司的运输成本并提升了公司的服务标准，促成天地华宇在国内公路运输行业成功推出了最高服务标准的产品“定日达”，也由此成为国内公路运输行业转型升级的标杆产品。  

　　 几年前，物流行业是一个低质低价的市场，在很多人眼中，物流被看作是一些穿得破破烂烂的人搬货，纯粹是以低价生存，而其显著的特点就是行业的规范程度不高、极度分散和整体的服务水平差。客户、政府都不满意，物流公司则互相压价，在客户面前没有话语权，导致恶性化的竞争。  

　　 新官上任三把火，刚一上任的王拥军就开始在混乱的格局中发掘机会，寻找突破口。  

　　 通过梳理天地华宇当时的现状，王拥军发现几个问题：一是公司运作的整合程度很差，当时全国有56个分公司，每个分公司都是一个诸侯，各自为政，这就造成车辆的使用没有效率，线路没有整合。当时王拥军果断地做了一个决定：所有分公司取消线路的决定权，车辆统一由总部来招标。将24条线路集中成4条线路，这样所有的货量都集中在这4条线路上，能做到1天发两趟车，汽车使用率和时效都得到提高。整合之后，发货速度提高了30%—40%，成本还下降了10%，遂将这种成果推广到全国，在全国建立12个分拨中心，这种以分拨中心控制网络效率的方式当时在国外已经发展很成熟。  

　　 整合初见成效，工作甚至受到行业的认可，王拥军第一次强烈地感受到工作带来的巨大成就感，乘胜追击，王拥军动力十足。  

　　 虽然当时速度提高了30%—40%，但王拥军提出了更高的目标：争夺航空货运市场。当时航空货运一直被认为是快速、高水平服务的代名词，传统的公路运输根本难望其项背。虽然价格很高，但依然会成为要求极高的大客户的首选。  

　　 不甘落后的王拥军将矛头对准航空后，发现虽然航空送货速度比公路运输早一天，但航班有时候会延误，而且仓位有限，容易落下货物到下一个航班上。而公路的准点率却很高，从成本上来讲，当时航空是每公斤2.5元，而公路是0.7元。于是，王拥军心想：如果公路的时效和航空差不多，可以定一块二，只是比航空晚一天，但在整点率上不比航空差，价格便宜一半，对客户来说也是很好的选择，对我们来说，却比原来价格高了70%。  

　　 就这样，在优化了全国送货网络之后，天地华宇就推出了一个针对高端客户的新的公路运输产品——“定日达”，在定价方面比普通零担高60%到70%，一经推出，便广受客户好评，成功分食航空市场份额。  

　　 在天地华宇三年的时间里，王拥军更清楚地了解了整个物流行业，他认为这是一个处于野蛮增长的行业，潜藏着大量的机会。此时的王拥军就像潜藏在草丛随时待猎的猎人，准备伺机而动。  

　　 通过细致分析，王拥军认为物流业的市场格局是大客户基本上选择小的专线物流，小公司反而选择像天地华宇这样大的网络公司。当时德邦、天地华宇等做的主要是以每票300公斤以下的市场，称为小票零担。这个市场在整个零担市场是比较小的一部分，更大的一部分是全国各地分散的小个体户做的小专线物流公司，一票在300公斤到3吨之间，称为大票零担。  

　　 擅长整合网络的王拥军发现：这些个体户处于低竞争力阶段，可以把已经产品化、网络化转型升级的小票零担市场的模式转到大票零担，因为大票零担市场还是一个野草荒芜的未开化的地。恰好当时安能正在搭建一个“专线集运”的平台，于是，王拥军毫无犹豫地以合伙人的身份加入这个创业团队。  

　　安能没有竞争对手  

　　“我们是在做一个市场里的细分，而目前定位细分的在全国来说寥寥无几。”  

　　 安能现在的最大股东已经不是原来的创始团队，而是他们引进的一个私人投资者——唐嘉成。唐嘉成现担任安能董事长，但不参与管理，是纯粹的投资者。但王拥军不愿透露唐嘉成具体的投资数额和持股比例。  

　　 安能原来起家的时候有8个人，现在有5人是中层管理者。在管理上，安能已经全职业化，部分股东基本上退出不再参与管理。  

　　 重新洗牌的团队似乎没有影响安能的发展，反而使安能发展更快。“在专线市场，从一个平台定时出发的，在目前来说，不管从规模、知名度、运作品质来说，安能都排在全国前列。”王拥军嘴角罕见地露出一丝笑意，显然，他对自己操盘的安能非常满意，尤其是他成功嫁接的“定时达”产品。